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Modernisierung ist ein Teamsport auf Führungsebene

Teamübergreifende Lücken müssen geschlossen werden, bevor sie Veränderungen verhindern

Die Modernisierung von Anwendungen wird oft als eine Technologieinitiative betrachtet, die von der IT-Abteilung finanziert, vom CIO oder CTO unterstützt und von den technischen Teams umgesetzt wird. Doch früher oder später kommt es zu Verzögerungen, die Budgets schrumpfen und die angestrebten Ergebnisse werden nur selten erreicht. Die Modernisierung scheitert nicht an einem Mangel an Ehrgeiz oder Ressourcen, sondern an fehlender Abstimmung.

Wenn jede Führungskraft nur für einen Bestandteil der Transformation verantwortlich ist, also beispielsweise die Cloud-Strategie, die Datenintegration, das Kundenerlebnis oder die Cybersicherheit, diese aber von niemanden zusammengeführt werden, führt das zu einer Fragmentierung. Werden Entscheidungen im stillen Kämmerlein getroffen, verursacht das Lücken bei Planung, Umsetzung und Verantwortlichkeit, die mit der Zeit noch zunehmen.

Die Datenlage bestätigt das: IT-Abteilungen übernehmen am häufigsten die Finanzierung und Leitung von Modernisierungsvorhaben, scheitern aber oft, wenn eine sinnvolle abteilungsübergreifende Koordinierung fehlt. Defizite bei der strategischen Planung werden zum Nadelöhr. Es entsteht Unklarheit hinsichtlich der Zuständigkeiten. Die Erfolge lassen unterdessen auf sich warten – und zwar nicht aus technischen Gründen, sondern weil innerhalb des Unternehmens nicht zusammengearbeitet wurde.

Modernisierung ist kein Technologieprojekt, sondern eine Umstellung des Betriebsmodells eines Unternehmens. Das erfordert die Übernahme von Verantwortung durch die gesamte Geschäftsleitung, Klarheit hinsichtlich der Aufgabenverteilung und eine Einigung in Bezug auf die angestrebten Ergebnisse. Wenn Transformation das Ziel ist, dann ist Zusammenarbeit die Strategie.

Das Problem: Fragmentierte Zuständigkeitsbereiche stehen Fortschritten im Weg

Für viele Unternehmen beginnt die Modernisierung von Anwendungen bei der IT, wo sie auch oft endet. Häufig haben Firmen Schwierigkeiten, ihre IT-Strategie mit den Geschäftszielen in Einklang zu bringen und gleichzeitig mit Innovationen Schritt zu halten. Das zeugt zwar von einem klar umrissenen technischen Auftrag, offenbart aber auch eine schwerwiegende Lücke: IT-Führungskräfte arbeiten häufig isoliert, ohne einheitlichen Input oder Abstimmung mit ihren Kollegen aus anderen Geschäftsbereichen.

Diese Isolation hat reale Konsequenzen. Jede Abteilung, sei es der Sicherheits-, Finanz-, Produkt- oder Infrastrukturbereich, konzentriert sich auf die eigene Optimierung. Doch ohne eine gemeinsame Definition des Erfolgs geht der Blick auf das Wesentliche verloren: schneller Mehrwert für Kunden zu schaffen, effizienter arbeiten und in einem dynamischen Markt wettbewerbsfähig bleiben. Bei diesem fragmentierten Modell ist jedoch niemand eindeutig für die Gesamtergebnisse wie die Zeit bis zur Markteinführung, die Kostenperformance oder die Nutzererfahrung verantwortlich.

Das Folge ist häufig eine Abweichung von der ursprünglichen Strategie. Bei vielen Unternehmen treten bereits in der Planungsphase Schwierigkeiten auf. Die Wahl des richtigen Cloud-Anbieters wird zu einem Revierkampf. Die Verwaltung des Build-Prozesses entwickelt sich unter dem Koordinierungsaspekt zu einem Albtraum. Doch selbst wenn alle das gleiche Ziel verfolgen, fehlt es bei der Umsetzung an einer gemeinsamen Ausrichtung.

Wenn jedes Team nach seinen eigenen Regeln spielt, geht dem Unternehmen Zusammenhalt verloren. Ohne eine einheitliche Strategie können Modernisierungsbemühungen zwar einen technischen Wandel bewirken, aber keine geschäftliche Veränderung.

Wie die Mitglieder der Geschäftsleitung zusammenarbeiten sollten: Eine Matrix der Zuständigkeitsbereiche bei Modernisierungsvorhaben

Wenn die Anwendungsmodernisierung ein ressortübergreifendes Unterfangen ist, muss die Abstimmung auf Ebene der Geschäftsleitung über gelegentliche Kontrollgespräche oder die Unterstützung durch Führungskräfte hinausgehen. Es muss Klarheit darüber bestehen, wer für was zuständig ist, wer wen unterstützt und wie Entscheidungen abteilungsübergreifend getroffen werden. Ohne eine solche Struktur werden selbst gut finanzierte Initiativen durch Fehlkommunikation und widerstreitende Prioritäten aus der Bahn geworfen.

Ein hilfreicher Weg, die Führung bei Modernisierungsvorhaben neu zu denken, ist eine Verantwortungsmatrix: Diese zeigt, wer die Verantwortung trägt, wer involviert ist und wer informiert werden muss. Bei diesem Modell werden nicht nur die Aufgaben klarer umrissen, sondern auch Lücken aufgedeckt, die sonst oft unbemerkt bleiben, bis es zu spät ist.

Hier ist die Aufgabenverteilung innerhalb der Führungsetage bei Modernisierungsprojekten aufgeschlüsselt:

Wenn Aufgaben klar definiert und dies konsequent bestätigt wird, kann die gesamte Geschäftsleitung bei der Modernisierung an einem Strang ziehen. Fehler, ob bei der Budgetplanung, dem Umgang mit Risiken oder bei der Umsetzung, lassen sich leichter vermeiden, weil die Verantwortung nicht auf den Schultern eines Einzelnen lastet, sondern verteilt wird.

Wie ressortübergreifender Erfolg aussieht

Wenn Bemühungen zur Anwendungsmodernisierung Fahrt aufnehmen, liegt das selten an einem technologischen Durchbruch, sondern in der Regel daran, dass die Teams sich untereinander abstimmen.

In erfolgreichen Unternehmen wird die Modernisierung nicht in Silos geplant und zur Ausführung weitergegeben – sie wird von der gesamten Geschäftsleitung gemeinsam entwickelt. Die strategische Planung umfasst vom ersten Tag an den Input aus dem Sicherheits-, Finanz-, Produkt- und IT-Bereich. Anstatt nach getroffenen Entscheidungen Kompromisse einzugehen, werden diese von vornherein bedacht, bevor dadurch Zeitpläne und Budgets infrage gestellt werden.

Der Nutzen ist messbar. Unternehmen, die der gemeinsamen Verantwortung den Vorzug geben, sind widerstandsfähiger. Studien haben ergeben, dass 49 Prozent steigende Sicherheitskosten vermieden haben und 53 Prozent durch die Reduzierung von Abwanderung und Unzufriedenheit Kunden an sich gebunden haben. Teams, die sich abstimmen, kommen schneller voran – und zwar nicht, weil sie Abkürzungen nehmen, sondern weil sie Verzögerungen und nachträgliche Korrekturen vermeiden, die normalerweise durch eine unzureichende Rücksprache auf Führungsebene verursacht werden.

Man kann es sich vorstellen wie ein Schwungrad:

Der CIO gibt die Vision und die strategische Ausrichtung vor.
Der CTO ermöglicht die Ausführung durch Technologieentscheidungen und Architektur.
Der CISO sichert das Fundament ab und reduziert das nachgelagerte Risiko.
Der CFO und die Produktverantwortlichen definieren den Nutzen und stellen sicher, dass Investitionen mit Ergebnissen verknüpft sind, die von Bedeutung sind.

Jede Funktion speist die nächste. Und wenn sich das Schwungrad reibungslos dreht, kommt die Modernisierung reibungslos voran, anstatt immer wieder ins Stocken zu geraten.

Häufige Fehlerursachen und wie man sie vermeidet

Viele Modernisierungsvorhaben verlaufen trotz guter Absichten nicht vollständig zufriedenstellend, und zwar aufgrund von einigen immer wieder auftretenden Problemen, von denen keines technischer Natur ist.

Zunächst ist da eine isolierte Planung. Werden Strategien isoliert entwickelt, sei es im IT-, Sicherheits- oder Finanzbereich, verlangsamt sich die Ausführung. Teams warten auf Entscheidungen, überarbeiten Arbeitsergebnisse oder bewegen sich in gegensätzliche Richtungen. Anstatt frühzeitig, wie es wünschenswert wäre, erfolgt die Abstimmung erst mitten im Prozess, und überdies oft unter Termindruck.

An zweiter Stelle steht die Unklarheit hinsichtlich der Aufgabenverteilung. Ohne ein gemeinsames Verständnis darüber, wer wofür zuständig ist, kommt es Unternehmen zu doppelten Anstrengungen, einer Aufgabe von Prioritäten oder – schlimmer noch – zu widersprüchlichen, parallel getroffenen Entscheidungen. Wenn niemand die Integration verantwortet, leidet die Koordination.

Am schädlichsten ist jedoch womöglich das Fehlen gemeinsamer Kennzahlen. Wenn jedes Team Erfolg anders definiert, es also für die Finanzabteilung um Kosteneinsparungen, für die Technikabteilung um Geschwindigkeit und für die Sicherheitsabteilung um Verfügbarkeit geht, dann wird aus Zusammenarbeit Verhandlung. Der Schwerpunkt verlagert sich von den Ergebnissen auf die Zuständigkeit und von den Fortschritten auf die eigenen Interessen.

Um diese Fallstricke zu vermeiden, brauchen Unternehmen eine Struktur, die eine Abstimmung begünstigt:

Strategiepläne, bei denen die Verantwortungsbereiche der obersten Führungsebene für den gesamten Modernisierungslebenszyklus klar definiert sind
Regelmäßige Steuerungsbesprechungen oder Arbeitsgespräche zur frühzeitigen Ermittlung von Abhängigkeiten und Beseitigung von Reibungsverlusten
Gemeinsame KPI, die die Umsetzung durch die IT-Abteilung mit dem geschäftlichen Nutzen verknüpfen, also z. B. die Zeit bis zur Markteinführung, die Auswirkungen auf die Kunden oder eine Senkung der Risiken

Es handelt sich nicht um bürokratische Beigaben, sondern um das Gerüst, das abteilungsübergreifende Ziele in wiederholbare Fortschritte verwandelt.

Modernisierung ist wie ein Muskel des Unternehmens

Modernisierung ist keine einmalige Initiative oder ein abzuhakender Meilenstein. Es handelt sich vielmehr um eine Stärke des Unternehmens. Sie ist vergleichbar mit einem Muskel, der nur durch wiederholten Einsatz, Koordination und Anstrengung des gesamten Körpers gestärkt werden kann.

Jeder Führungskraft bringt ihre individuelle Stärke mit. CIO stimmen die Technologie auf langfristige Ziele ab. CTO bauen die Infrastruktur grundlegend um. CISO sorgen dafür, dass das Risiko die Innovation nicht übertrifft. CFO verknüpfen Investitionen mit Auswirkungen. Und Produkt- und Geschäftsleiter stellen den Kunden in den Mittelpunkt jeder Entscheidung. Doch allein kann keine dieser Funktionen eine dauerhafte Transformation bewirken.

Nur wenn die Modernisierung als ein gemeinsames Betriebsmodell und nicht als delegiertes Projekt behandelt wird, machen Unternehmen echte und messbare Fortschritte. Wer die Zusammenarbeit operationalisiert, Verantwortlichkeiten klar definiert und sich auf Ergebnisse ausrichtet, ist am besten aufgestellt, um effektiv zu modernisieren und dauerhaften geschäftlichen Nutzen zu liefern.

Dieser Beitrag ist Teil einer Serie zu den neuesten Trends und Themen, die für Entscheidungsträger aus der Tech-Branche heute von Bedeutung sind.

Vertiefung des Themas:

Im „Cloudflare-Cybersicherheitsbericht 2025: Maßstabsgerechte Ausfallsicherheit“ erfahren Sie, wie führende Unternehmen ihre Prioritäten auf Führungsebene miteinander in Einklang bringen, um eine erfolgreiche Modernisierung voranzutreiben. Finden Sie heraus, was funktioniert – und welche Hürden auftreten können.

Wichtigste Eckpunkte

Folgende Informationen werden in diesem Artikel vermittelt:

Warum IT-geleitete Modernisierung ohne Rückhalt aus der Geschäftsleitung zum Scheitern verurteilt ist
Die Aufgabenzuweisung innerhalb der Geschäftsleitung ist entscheidend für den Erfolg bei der Modernisierung von Anwendungen
Wie man Fehlausrichtungen erkennt sowie Verzögerungen und Budgetüberschreitungen vermeidet

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