최신화는 CxO의 팀 스포츠입니다
변화 때문에 탈선하기 전에 팀 간 격차 해소하기
애플리케이션 최신화는 IT 부서에서 자금을 지원하고 CIO 또는 CTO가 옹호하며 기술 팀에서 실행하는 기술 이니셔티브로 취급되는 경우가 많습니다. 그러나 투자에도 불구하고 일정이 늦어지고 예산이 늘어나며 의도한 결과가 실현되는 경우가 드뭅니다. 조직에서 최신화 노력이 실패하는 이유는 포부나 리소스가 부족해서가 아니라, 연계가 부족하기 때문입니다.
경영진 모두가 변환 퍼즐의 다른 조각을 소유하고 있는 경우 클라우드 전략, 데이터 통합, 고객 경험, 사이버 보안에 대해서 논의는 하지만, 아무도 전체 상황을 파악하지 못하는 경우 파편화라는 결과로 이어집니다. 사일로화된 의사 결정이 이루어지면 계획, 실행, 책임 측면에서 시간이 지남에 따라 격차가 심화됩니다.
IT 부서에서 최신화에 대한 자금을 가장 많이 조달하고 주도하지만, 의미 있는 교차 기능 조정이 없으면 IT 부서의 노력이 좌절되는 경우가 많습니다. 전략적 계획에 병목 현상이 발생합니다. 프로젝트 담당 책임이 불분명해집니다. 성공이 지연되는 이유는 기술이 작동하지 않아서가 아니라 조직에서 협업이 이루어지지 않았기 때문입니다.
최신화는 기술 프로젝트가 아니라 조직 운영 모델의 전환입니다. 이를 위해서는 최고 경영진 전체의 책임 공유, 명확한 역할 분담, 성과 중심의 연계가 필요합니다. 변환이 목표라면, 협업이 전략이 됩니다.
문제: 담당 책임이 파편화되어 진행이 지연됨
많은 조직에서 애플리케이션 최신화는 IT에서 시작하여 IT에서 끝나는 경우가 많습니다. 많은 조직에서 혁신을 추진하면서 IT 전략을 비즈니스 목표와 일치시키는 데 어려움을 겪습니다. 이는 강력한 기술적 권한을 보여주지만, 중요한 간극도 드러납니다. IT 리더들은 비즈니스 파트너의 일관된 의견이나 조율 없이 고립된 상태에서 자주 운영합니다.
이러한 고립은 실제적인 결과를 초래합니다. 보안, 재무, 제품, 인프라 등 각 기능은 자신의 분야를 최적화하는 데 중점을 둡니다. 하지만 성공에 대한 공통의 정의가 없으면 조직에서는 더 큰 그림을 놓치게 됩니다. 그 그림은 고객에게 더 빠르게 가치를 제공하고, 더 효율적으로 운영하며, 빠르게 진화하는 시장에서 경쟁력을 유지하는 것입니다. 이처럼 단편화된 모델에서는 출시 시간, 비용 대비 성과, 사용자 경험 등의 전반적인 결과에 대해 명확하게 책임지는 사람이 없습니다.
그 결과 전략적 표류가 발생하는 경우가 많습니다. 많은 조직의 경우 계획 단계에서 어려움을 겪습니다. 적합한 클라우드 공급자를 선택하면서 영역 다툼이 벌어집니다. 빌드 프로세스 관리가 조정 악몽으로 바뀝니다. 의도가 일치하더라도 실행 과정은 일치하지 않습니다.
각 팀에서 자체 플레이북을 실행하면 조직의 일관성이 사라집니다. 통합된 전략이 없으면 최신화를 위한 노력은 기술적 변화는 가져올 수 있겠지만, 비즈니스 변환은 불가능합니다.
고위 경영진이 협업하는 방법: 최신화 책임 매트릭스
애플리케이션 최신화를 교차 기능적으로 수행하는 경우 리더십 연계는 간헐적으로 확인하거나 경영진이 후원하는 것만으로는 부족합니다. 명확성이 필요합니다. 누가 무엇을 담당하고 있는지, 누가 누구를 지원하는지, 여러 기능 간에 의사 결정이 어떻게 이루어지는지 등에 관해서요. 이 구조가 없으면 자금이 충분한 이니셔티브라도 잘못된 커뮤니케이션과 우선순위 상충이라는 부담에 짓눌려 정체되고 맙니다.
최신화 리더십을 재구성하는 유용한 방법은 책임 매트릭스, 즉 누가 담당하고, 누가 기여하며, 누가 정보를 제공해야 하는지를 정하는 것입니다. 이 모델을 이용하면 역할이 명확해질 뿐만 아니라 너무 늦을 때까지 종종 발견되지 않는 격차가 드러납니다.
다음은 주요 고위 경영진의 역할을 최신화에 부합시키는 방법입니다.
역할이 명확하게 정의되고 일관되게 강화되면 고위 경영진 전체가 응집력 있는 최신화 엔진으로 기능합니다. 책임이 사일로화되지 않고 공유되므로 예산, 위험, 전달 등의 실수를 더 쉽게 피할 수 있습니다.
교차 기능 성공이란 어떤 모습일까요
애플리케이션 최신화 노력이 주목을 받는 이유가 기술 혁신 때문인 경우는 드뭅니다. 여러 팀이 협업하기 때문입니다.
성과가 뛰어난 조직에서는 최신화 계획을 사일로에서 수립하여 실행을 위해 전달하는 것이 아니라, 경영진 전체가 하나의 팀이 되어 공동으로 개발합니다. 전략 계획에는 첫날부터 보안, 재무, 제품, IT 부문의 의견이 포함됩니다. 결정을 내린 후에 절충안을 조정하는 대신, 타임라인과 예산이 위험에 처하기 전에 이러한 절충안을 미리 해결합니다.
그 성과는 측정 가능합니다. 담당 책임 공유를 우선시하는 조직은 복원력이 더 뛰어납니다. 이렇게 협업하는 팀들은 지름길을 택하는 것이 아니라, 일반적으로 임원진의 불일치로 인해 발생하는 지연과 재작업을 없애서 더 빠르게 움직입니다.
이를 플라이휠이라고 생각하면 됩니다.
CIO는 비전과 전략적 방향을 설정합니다.
CTO는 기술 관련 의사 결정과 아키텍처를 통해 실행을 가능하게 합니다.
CISO는 기초를 확보하여 다운스트림 위험을 줄입니다.
CFO와 제품 리더는 가치를 정의하고, 투자가 중요한 결과로 이어지도록 보장합니다.
각 기능에서는 그 다음의 기능을 제공합니다. 플라이휠이 원활하게 돌아가면 최신화는 중단했다가 시작하는 이니셔티브가 아니라 지속되는 힘이 됩니다.
일반적인 함정과 이를 피하는 방법
최신화 노력은 의도가 올바름에도 불구하고, 기술적인 문제가 아닌 몇 가지 반복되는 문제로 인해 실패하는 경우가 많습니다.
첫 번째는 사일로화된 계획입니다. 전략이 고립된 상태에서 수립되는 경우 IT, 보안, 재무 등의 모든 측면에서 업무 실행이 느려집니다. 각 팀에서는 결정이 내려지기를 기다리거나, 산출물을 재작업하거나, 상충되는 방향으로 움직입니다. 일찍 시작해야 했던 조정 작업이 중간에 강제로, 기한에 대한 압박을 받으면서 진행되는 경우가 많습니다.
다음으로, 역할이 명확하지 않다는 것입니다. 누가 무엇을 담당하는지에 대한 이해가 공유되지 않으면 조직에서는 중복된 노력, 우선순위 하락, 또는 더 나쁜 경우 상충되는 의사 결정이 동시에 이루어질 수 있습니다. 통합을 담당하는 사람이 없으면 조정에 문제가 생깁니다.
그리고 아마도 가 장 해로운 점은 공유 메트릭이 없다는 점일 것입니다. 각 팀에서 성공을 다르게 정의한다면, 예컨대 재무의 경우 비용 절감, 엔지니어링의 경우 속도, 보안의 경우 가동 시간을 성공의 기준으로 삼는다면, 협업은 협상으로 바뀌게 됩니다. 초점이 결과에서 담당자 중심으로 바뀝니다. 진보에서 정치로 바뀌는 것입니다.
이러한 함정을 피하려면, 조직에서는 조정을 강화하는 구조가 필요합니다.
최신화 수명 주기 전반에 걸쳐 최고 경영진의 책임을 명확하게 정의하는 전략적 플레이북
상호 의존성을 표면화하고 갈등을 조기에 해결하기 위한 정기적인 운영 위원회 또는 실무 세션
이들은 관료적인 애드온이 아닙니다. 교차 기능적 야망을 반복 가능한 진전으로 바꾸어주는 토대입니다.
최신화는 조직의 힘입니다
최신화는 일회성 이니셔티브나 만족할 만한 이정표가 아니라 조직의 원동력입니다. 그리고 다른 힘과 마찬가지로 최신화 역시 전체 조직에 대한 반복적인 적용, 조정, 노력이 있어야만 강화됩니다.
각 CxO는 고유한 레버를 가져옵니다. CIO는 장기 목표에 맞춰 기술을 조정합니다. CTO는 인프라를 변혁합니다. CISO는 리스크가 혁신을 앞지르지 않도록 합니다. CFO는 투자를 임팩트와 연계합니다. 제품 및 비즈니스 리더는 모든 결정에서 고객을 중심에 둡니다. 하지만 이러한 역할 중 그 어떤 역할도 그 자체로는 지속적인 변화를 가져올 수 없습니다.
최신화가 위임된 프로젝트가 아닌 공유 운영 모델로 간주될 때에만 조직에서 실질적이고 측정 가능한 진전을 이룰 수 있습니다. 협업을 실행하고, 담당 책임을 명확히 하며, 결과에 맞춰 조정하는 조직이 효과적으로 최신화하고 지속적인 비즈니스 가치를 제공하기에 가장 적합한 위치에 있습니다.
이 글은 오늘날의 기술 의사 결정자에 영향을 주는 최신 동향 및 주제에 대한 시리즈 중 일부입니다.
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핵심 사항
이 글을 읽고 나면 다음을 이해할 수 있습니다.
최고 경영진의 동의 없이 IT 부문에서 주도하는 최신화가 실패하는 이유
애플리케이션 최신화의 성공에 중요한 CxO 역할
불일치를 찾아내고 지연 및 예산 초과를 방지하는 방법